COVID-19, la gerarchia di Maslow e come coinvolgere i dipendenti in questo momento

La maggior parte delle aziende non ha mai dovuto affrontare una pandemia come l'attuale crisi COVID-19. Presenta numerose sfide, non ultima quella di aiutare i dipendenti a concentrarsi e impegnarsi con il difficile lavoro che deve essere fatto in ambienti e circostanze insoliti. I dipendenti assumono il loro ruolo nel servire seriamente le loro comunità, specialmente durante i periodi di incertezza. Tuttavia, stanno anche affrontando nuove sfide personali e familiari che presentano sfide.

Mentre questa situazione è senza precedenti, rimangono i bisogni e le motivazioni fondamentali dell'uomo. Manager e supervisori efficaci potrebbero aver bisogno di modificare alcuni dei loro approcci, ma saranno guidati dai principi collaudati e supportati dalla ricerca che informano le 6 Es di coinvolgimento dei dipendenti, insieme a quattro Es bonus che si applicano specificamente ai dipendenti che sono lavorare in remoto per la prima volta. Inoltre, i manager delle persone devono assicurarsi che le loro esigenze, motivazioni e preoccupazioni siano affrontate durante questo periodo in modo che siano attrezzate per supportare i loro team.

Prima di affrontare la sfida di coinvolgere i dipendenti in questo momento difficile, assicuriamoci di capire la situazione.

Comprendi la situazione

In momenti come questi, gli umani - tutti in grado di leggere queste parole - provano una miriade di emozioni negative: ansia, incertezza, paura, sopraffazione e pessimismo. Anche se interrotti da occasionali emozioni positive, questi negativi interrompono le parti più razionali ed evolute del nostro cervello e danno il massimo alle parti più primitive, emotive e reattive. Questa interruzione ci spinge a concentrarci maggiormente sui nostri bisogni di sopravvivenza più elementari che sui nostri bisogni sociali di ordine superiore.

Abraham Maslow ha articolato i bisogni umani come una gerarchia:

  • Alla base della gerarchia ci sono i nostri bisogni fisiologici. Questi includono le nostre preoccupazioni di base in materia di cibo, abbigliamento e alloggio. Dobbiamo sapere che avremo abbastanza aria, acqua e sonno. Fino a quando riteniamo che questi bisogni fondamentali siano soddisfatti, è improbabile che prendiamo in considerazione eventuali bisogni di livello superiore.
  • Il secondo gradino è la sicurezza. Comprende preoccupazioni sulla nostra sicurezza personale, sicurezza finanziaria, salute, sicurezza sul lavoro e salute. Dobbiamo sentirci al sicuro prima di poter aspirare a qualsiasi altra cosa.
  • I prossimi sono i nostri bisogni di appartenenza. Dobbiamo tutti sapere chi è il nostro "noi". Chi sono i nostri amici? Su chi possiamo contare? Quanto sono forti i nostri legami familiari? Abbiamo buoni rapporti con i nostri colleghi, supervisori, manager, leader? Dobbiamo sentire che siamo imparentati e che apparteniamo prima di poter salire.
  • Mentre ci avviciniamo alla cima, le nostre esigenze diventano più sofisticate. Dopo l'appartenenza, ci concentriamo sulla stima. Ciò riguarda sia la stima che abbiamo per noi stessi (autostima) sia la stima che gli altri hanno per noi. Per soddisfare queste esigenze, abbiamo bisogno di rispetto, riconoscimento, autonomia e status.
  • In cima alla gerarchia c'è l'autorealizzazione. Maslow disse: "Qualunque cosa un uomo possa essere, deve essere". Per aggiornare questo per il nostro tempo più illuminato, possiamo ribadirlo come "Qualunque persona possa essere, devono essere". L'autorealizzazione riguarda la soddisfazione, la realizzazione e il diventare la migliore versione di noi stessi che possiamo essere.

In tempi di certezza e prosperità, tendiamo ad aumentare la gerarchia. Ci concentriamo sui primi due gradini: la stima (il nostro ego e le nostre esigenze di status) e l'autorealizzazione ("Ciò che un uomo può essere, deve essere.")

Tuttavia, in tempi di estrema incertezza, tendiamo a spostarci verso il basso nella gerarchia. In questo momento, tu e i tuoi dipendenti siete probabilmente più motivati ​​dai tre gradini di fondo: fisiologico (salute, cibo, acqua, sonno, vestiti, alloggio), sicurezza e protezione (personale, emotivo, finanziario, sanitario) e appartenenza (amici, relazioni, famiglia).

Ciò significa che la direzione deve affrontare quei gradini inferiori della gerarchia. Certo, sarà allettante evitarli perché c'è così tanta incertezza. Tuttavia, evitare questi argomenti non farà che aumentare l'incertezza. Lascia gli spazi vuoti che i dipendenti riempiranno da soli, e la maggior parte di noi non riempie gli spazi vuoti dell'incertezza con pensieri e prospettive positive. Invece, quando siamo sopraffatti dall'incertezza, le parti meno evolute del nostro cervello entrano in marcia alta, ammassando il nostro miglior ragionamento, messa a fuoco e controllo degli impulsi, rendendoci meno produttivi.

Durante questo periodo, manager, supervisori e leader interessati al successo a lungo termine dovrebbero adattare le loro aspettative a breve termine. La maggior parte dei tuoi dipendenti non ha mai vissuto qualcosa di simile prima d'ora. Dovrebbe essere previsto un calo della produttività e dell'attenzione. Tuttavia, questo è anche un momento in cui i dipendenti possono provare nuove cose. I team che sviluppano una mentalità "pilota e pivot" vedranno un maggiore coinvolgimento e produttività a lungo termine, preparandosi a modi di lavoro più costruttivi quando il lavoro ritorna "normale".

Dirigenti e supervisori efficaci comunicheranno ai dipendenti che hanno a cuore le loro esigenze di base, che possono aiutarli e che possono fidarsi di loro. Il 6 Es del coinvolgimento dei dipendenti fornisce una struttura per farlo.

Il 6 Es di dipendenti coinvolgenti durante la pandemia di COVID-19

I 6 Es forniscono un framework strutturato per soddisfare le esigenze dei dipendenti in modo da aumentare le probabilità di coinvolgimento, motivazione e produttività. Viste attraverso l'obiettivo di una crisi come COVID-19, forniscono anche terreno solido in tempi altrimenti incerti.

Il principio guida primario del 6 Es del coinvolgimento dei dipendenti è che la motivazione e il coinvolgimento non possono essere fatti ai dipendenti. Invece, come agenti semi-autonomi in un sistema complesso e adattivo, i dipendenti trovano motivazione e scelgono di impegnarsi da soli. Seguendo il 6 Es e adottando un approccio incentrato sui dipendenti, i manager e i supervisori possono creare le circostanze e le condizioni che aumentano la probabilità che i dipendenti trovino motivazione e scelgano di impegnarsi, e quindi, possono influenzare positivamente i risultati di business.

Empatizzare

Mentre molti sforzi per "fare" l'impegno con i dipendenti iniziano con il dire loro cosa fare, il primo passo nel framework 6 Es riguarda l'ascolto dei dipendenti. Gli sforzi per far cambiare i dipendenti incontrano spesso resistenza perché, come ha affermato il senatore di sistemi ed esperto di sviluppo organizzativo Peter Senge, “le persone non resistono al cambiamento. Resistono al cambiamento. "

Invece di combattere questa battaglia, i dirigenti e i supervisori efficaci inizieranno facendo domande ai dipendenti per capire ed entrare in sintonia con la loro situazione attuale. Esempi di domande che verranno poste da questi manager includono:

  • Di cosa ti preoccupi in questo momento di incertezza?
  • Cosa ti entusiasma per il fatto che fornisce un piccolo rivestimento d'argento?
  • Di cosa hai bisogno da me in questo momento?

Le conversazioni individuali aiuteranno i manager e i supervisori a sviluppare una prospettiva empatica e connettersi con i dipendenti come compagni umani. Ascolta per capire le sfide, le preoccupazioni e i suggerimenti dei dipendenti. Questa connessione aiuta a generare fiducia reciproca. Oltre alle riunioni one-to-one, le riunioni regolari della squadra, con i primi cinque minuti riservati al collegamento come persone, aiuteranno a costruire la coesione e la motivazione della squadra in un momento in cui entrambi sono difficili da raggiungere.

impegnarsi

Ascoltare i dipendenti e fare uno sforzo per entrare in empatia con le loro ambizioni e sfide apre la strada all'invito dei dipendenti a partecipare attivamente alla risoluzione dei nuovi problemi che l'organizzazione deve affrontare. Alcuni modi in cui manager e supervisori possono incoraggiare la partecipazione dei dipendenti sono i seguenti:

  • Richiedi suggerimenti specifici da parte dei dipendenti su come adattare le modalità di lavoro per superare le sfide attuali.
  • Invita i dipendenti a partecipare a progetti a breve termine che sono al centro della strategia di risposta dell'organizzazione.
  • Incoraggia i dipendenti a sperimentare nuovi modi di lavorare, a provare qualcosa che hanno sempre desiderato e ad apportare le modifiche necessarie, adottando una mentalità "pilota e perno".

Coinvolgere i dipendenti nella risoluzione di problemi significativi e perseguire opportunità entusiasmanti aumenta la probabilità che sceglieranno di impegnarsi.

Educare

Se manager e supervisori hanno ascoltato, sviluppato empatia e coinvolto dipendenti, avranno un maggiore successo nell'educare i dipendenti su cosa concentrarsi e cosa ci si aspetta da loro. Questo sforzo educativo dovrebbe essere fortemente focalizzato solo sugli elementi più importanti che i dipendenti devono conoscere. In una crisi, i dipendenti devono sapere solo alcune cose per essere il più produttivi possibile:

  • Cosa è cambiato
  • Cosa non è cambiato
  • Quali sono le massime priorità adesso e per il prossimo futuro
  • Ciò di cui l'organizzazione (o il manager) ha più bisogno dai dipendenti ora e per il prossimo futuro

Manager e supervisori efficaci possono aumentare la motivazione, l'impegno e la produttività aiutando i dipendenti a comprendere ciò che è importante.

Abilitare

I manager e i supervisori che hanno posto domande e ascoltato per comprendere la situazione dei loro dipendenti avranno un'idea più chiara di ciò di cui i dipendenti hanno bisogno in questo momento e saranno in grado di garantire che siano attrezzati per essere il più produttivi possibile. Alcune delle probabili "attrezzature" che i dipendenti guarderanno ai loro manager per fornire includono quanto segue:

  • Accesso ai sistemi, informazioni, strumenti hardware e software e persone di cui hanno bisogno
  • Capacità di comunicare efficacemente con compagni di squadra, altri colleghi, clienti, fornitori e manager
  • Promemoria delle risorse di supporto disponibili, come il programma di assistenza dei dipendenti, i gruppi di risorse dei dipendenti e altri utili vantaggi
  • Sostegno per garantire che i dipendenti, in particolare quelli in posizioni rivolte al cliente, si prendano cura di se stessi e non si esauriscano nel prendersi cura degli altri

Fare uno sforzo per garantire che i dipendenti abbiano ciò di cui hanno bisogno per fare il loro lavoro costruisce la fiducia e la fiducia dei dipendenti.

Empower

Le organizzazioni incentrate su regole, processi, protocolli e conformità possono spesso generare passività e dipendenza nei dipendenti. Tuttavia, la maggior parte delle persone non vuole aspettare che gli venga detto cosa fare, ma invece vuole fare ciò che ritiene che ci si aspetta da loro. In un momento di crisi, manager e supervisori efficaci possono adottare misure concrete per consentire ai propri dipendenti di fare il loro lavoro migliore e dare il loro massimo contributo al successo dell'organizzazione:

  • Condividi con i dipendenti la mentalità "pilota e perno" e incoraggiali a correre piccoli rischi.
  • Mentre continui a monitorare le metriche delle prestazioni, guardale con curiosità e apprendimento in mente, adottando un approccio meno reattivo rispetto a quanto potresti in circostanze più stabili.
  • Rivedi le politiche e i processi chiave creati per un contesto stabile, certo, prevedibile e semplice e determina se devono essere adattati per questo periodo più volatile.

I manager e i supervisori che colgono l'opportunità di dare potere ai dipendenti possono incoraggiare l'innovazione e piantare semi per modi migliori di lavorare dopo che la crisi è passata.

Abbraccio

Mentre si affronta una pandemia, le esperienze positive possono essere scarse. Tuttavia, manager e supervisori possono aiutare i dipendenti a notare e celebrare i punti luminosi:

  • Aumenta la frequenza di elogi per i dipendenti oltre a ciò che funziona quando le cose sono "normali".
  • Attiva i programmi di riconoscimento esistenti per supportare i dipendenti e "sorprenderli a fare qualcosa di giusto", come ha detto una volta Ken Blanchard.
  • Incoraggia i dipendenti a lodare e ringraziarsi l'un l'altro per i loro sforzi.
  • Dedica del tempo alle riunioni del team affinché i dipendenti possano celebrare e connettersi tra loro sia come persone che come colleghi.

Abbraccia gli atteggiamenti, le mentalità e i comportamenti che desideri incoraggiare riconoscendo sia l'eccellenza che lo sforzo nel lavoro dei dipendenti.

Quattro bonus Es per i dipendenti appena remoti

Mentre le 6 Es forniscono utili impalcature per supportare manager e supervisori che vogliono incoraggiare i dipendenti a essere i migliori durante una crisi, è importante riconoscere che molti dipendenti potrebbero lavorare in remoto per la prima volta. Questo cambiamento non è solo una questione di fare lo stesso lavoro in un posto diverso, ma può essere altamente dirompente e inquietante per i dipendenti, soprattutto perché affrontano le proprie emozioni riguardo alla situazione, affrontano compagni di stanza e coniugi condividendo i loro spazi di lavoro e provano per soddisfare le esigenze di bambini, anziani e animali domestici allo stesso tempo. Per questa difficile situazione, raccomandiamo quattro "bonus Es" per supportare l'impegno, la motivazione e la produttività.

Estendi la fiducia

Per i dipendenti che non hanno mai lavorato in remoto prima, questa può essere una transizione difficile. Allo stesso modo, manager e supervisori che non hanno mai gestito dipendenti remoti in precedenza potrebbero trovare impegnativo il passaggio. Per entrambe le parti, la fiducia reciproca è essenziale per un rapporto di lavoro produttivo e costruttivo. Mentre potrebbe essere allettante istituire sistemi elaborati per tenere traccia della produttività, del tempo di attività, ecc. Durante questo periodo, tali approcci pesanti hanno maggiori probabilità di minare la motivazione dei dipendenti e generare passività e dipendenza.

Invece di microgestione, manager e supervisori efficaci faranno quattro aggiustamenti per supportare i propri dipendenti:

  • Fai sapere ai dipendenti che ti fidi di loro. Insieme agli altri Es dettagliati qui, un'espressione esplicita di fiducia nei confronti dei dipendenti li motiverà a fare del loro meglio, aumentando al contempo la fiducia nei loro dirigenti e supervisori.
  • Chiedi ai dipendenti di informarti quando si verificano problemi. I manager dovranno aprire le linee di comunicazione e rendere sicuro per i dipendenti la segnalazione delle difficoltà, anche se tali difficoltà includono scontri tra lavoro e priorità personali.
  • Quando i dipendenti incontrano problemi, ascolta per capire ed entrare in empatia. Durante il "business come al solito", i dipendenti sono scoraggiati dal rivolgersi ai loro manager con lamentele e problemi. Tuttavia, con tutto lo stress che loro e te sono attualmente sotto, ciò di cui i dipendenti hanno più bisogno è un buon ascoltatore. Coltiva la curiosità e la compassione quando i dipendenti emergono problemi nel loro nuovo assetto lavorativo. Come sempre, concentrati meno sul tentativo di risolvere il problema per il dipendente e più sulla comprensione delle loro sfide e sulla collaborazione con loro per implementare soluzioni.
  • Fornire meno supervisione e più coaching. In questo momento, i dipendenti trarranno maggiori benefici dal coaching e dal supporto per aiutarli ad adattarsi, concentrarsi e contribuire. Ad esempio, manager e supervisori possono fornire ai propri dipendenti una guida su come adattarsi al meglio al lavoro remoto. I tentativi di tenere sotto controllo la produttività, le ore e i tempi delle attività causeranno una minore fiducia dei dipendenti e una minore fiducia nella loro gestione, con conseguente riduzione della produttività, dell'impegno e della motivazione.

Equipaggia i dipendenti

Come dettagliato nella quarta E, Abilitare, garantire che i dipendenti abbiano ciò di cui hanno bisogno per lavorare nel modo più efficace possibile è un passo fondamentale che i manager possono intraprendere. Manager e supervisori possono assicurarsi che i dipendenti appena remoti:

  • Hanno accesso agli strumenti, alle risorse e alle informazioni di cui hanno bisogno per lavorare da casa. Ciò potrebbe richiedere VPN, soluzioni basate su cloud e altri modi per consentire ai dipendenti remoti di accedere ai sistemi, al software e ai dati a cui tipicamente accedono in ufficio.
  • Può comunicare efficacemente con i colleghi, sia in modo sincrono che asincrono. Stabilire standard e aspettative in merito agli strumenti da utilizzare per la comunicazione del team, i tempi di risposta e le risorse disponibili per supportare i dipendenti.
  • Avere una linea di comunicazione aperta e frequente con i loro supervisori immediati.

Stabilire aspettative esplicite

Lo scenario attuale per lavorare in remoto è tutt'altro che ideale, quindi aspettarsi prestazioni ideali dai dipendenti è probabilmente irragionevole. Tuttavia, per mitigare i sentimenti di incertezza e aumentare la coesione, i dipendenti devono capire cosa ci si aspetta da loro. Assicurati di discutere queste tre domande, almeno, con i dipendenti appena remoti:

  • Quale livello di produttività (misurato dalle nostre consuete metriche) possiamo aspettarci?
  • Quali saranno i nostri orari di lavoro, individualmente o in gruppo, a seconda delle esigenze aziendali e personali?
  • Come e con quale frequenza comunicheremo tra di noi?

Abbraccia la flessibilità

Mentre l'incertezza e l'instabilità di lavorare improvvisamente a casa saranno dirompenti, presenta anche opportunità e requisiti per una maggiore flessibilità. I manager e i supervisori che in questo momento tentano di imporre restrizioni indebite incontreranno resistenza e diminuzione della motivazione. Abbraccia invece che questa modalità di lavoro deve essere più flessibile. Alcuni degli elementi del lavoro che erano più prevedibili in periodi di relativa stabilità dovranno cambiare. Esempi inclusi:

  • Orari di lavoro. I dipendenti potrebbero dover adattare i loro orari di lavoro per accogliere i loro coniugi, compagni di stanza e figli.
  • Obiettivi e metriche. I dipendenti potrebbero non essere in grado di esibirsi ai loro livelli abituati.
  • Interruzioni della vita personale. I dipendenti potrebbero dover occuparsi delle interruzioni dovute ad animali domestici, bambini e altre necessità che emergono mentre lavorano da casa.
  • Processi di lavoro. I processi e le modalità di lavoro come al solito potrebbero non essere efficaci in queste nuove circostanze. Manager e supervisori dovrebbero essere espliciti sui parametri entro i quali i dipendenti possono sperimentare nuovi approcci che potrebbero essere più efficaci.

La cura di sé viene prima di tutto

Naturalmente, manager e supervisori hanno gli stessi bisogni umani, le stesse motivazioni e preoccupazioni dei dipendenti. Sfortunatamente, i loro supervisori immediati potrebbero presumere che si prenderanno cura di se stessi, o potrebbero semplicemente essere troppo occupati per soddisfare tali bisogni motivazioni e preoccupazioni, quindi i manager delle persone potrebbero aver bisogno di difendersi da soli.

I manager delle persone dovrebbero usare le 6 Es e le quattro Bonus es di cui sopra come guida per assicurarsi che siano soddisfatte le proprie esigenze per garantire livelli ottimali di motivazione, impegno e produttività. Per condensare ciò, i manager e i supervisori dovrebbero rispondere autonomamente alle seguenti domande:

  • Che cosa ho bisogno del mio capo per capire della mia attuale situazione lavorativa?
  • Quali suggerimenti o idee ho per migliorare le prestazioni durante questo periodo?
  • Di quali informazioni ho bisogno per aiutarmi a concentrarmi e stabilire le priorità per me e il mio team in questo momento?
  • Cos'altro ho bisogno per essere motivato, impegnato, produttivo e di successo in questo periodo?
  • Quale latitudine e autonomia ho per quanto riguarda il lavoro svolto in questo periodo?
  • Che tipo di apprezzamento e / o riconoscimento mi aiuterà a rimanere motivato e impegnato?
  • Di quale flessibilità potrei aver bisogno per continuare a contribuire durante questo periodo?

Assicurando che i loro bisogni siano soddisfatti, i manager delle persone aumentano la probabilità che dispongano delle riserve interne di energia, emozione ed empatia di cui avranno bisogno per assicurarsi che i bisogni dei loro dipendenti siano soddisfatti.